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Entreprise du secteur Energie - Accompagnement du changement dans une unité de services informatiques

Contexte de l’intervention

Les consultants CATEIS ont engagé une intervention en milieu d’année dans une unité de service spécialisée dans la gestion des systèmes informatiques et applicatifs de plusieurs directions au sein d’une grande entreprise.

Cette équipe est constituée d’une vingtaine d’ingénieurs et de leur encadrement de proximité.

 

Un changement d’organisation en question

L’intervention s’est déroulée lors d’une période de changement organisationnel qui avait plusieurs caractéristiques :

  • Un découpage de l’unité en deux équipes ayant des activités complémentaires mais distinctes

  • Une modification des activités dans la chaîne de production du service ainsi qu’un renforcement du rôle de pilote, par l’amplification du recours de la sous-traitance pour des activités préalablement réalisées par les salariés.

La méthodologie d’accompagnement du changement s’est déroulé en plusieurs temps :

  • Une phase participative d’échanges avec les équipes ainsi que des moments de communication et la production d’outils pédagogiques concernant le nouveau modèle

  • Une phase de changement en deux étapes. Avec, en premier lieu, la mise en place de la nouvelle organisation des équipes puis dans un second temps, quelques mois plus tard, le déploiement des équipes du prestataire, chargées de récupérer une large part des activités.

CATEIS est intervenu entre ces deux étapes du changement pour accompagner la transition suite aux difficultés rencontrées par l’équipe pour se conformer aux nouveaux attendus de travail et positionnement professionnel. Difficultés entraînant des tensions entre salariés et avec les managers de proximité.

Enseignements à tirer en matière de conduite du changement  

L’intervention de CATEIS dans cette période de changement permet de tirer plusieurs enseignements sur les contextes de transitions organisationnelles. En effet, malgré les moyens déployés et l’attention portée un certains nombres d’effets néfastes se sont déclarés ou amplifiés : insatisfaction des équipes et tensions interindividuelles, charge de travail importante, difficulté de positionnement des équipes face au nouveau modèle d’activité…

En cela, plusieurs points d’attention sont nécessaires pour la bonne conduite du changement :

  • Si la bonne conception du modèle organisationnel, du prescrit, est incontournable, faire l’économie d’une analyse poussée du travail réel et de ses déterminants n’est pas possible. Dans cette situation, les salariés avaient repéré un ensemble de problématiques, qui se sont réalisées suite à la transition, n’ayant pas été suffisamment prises en compte par le management. La tâche de combler l’écart entre le prescrit et la réalité du travail a donc été assumée par les agents.

  • La temporalité trop longue du changement, en plusieurs phases, a créé des inquiétudes alors même qu’elle avait volontairement été allongée en réaction à des projets précédemment menés de façon trop rapide. Si elle se voulait protectrice et sécurisante, cette temporalité a finalement généré plus de complexité et d’incertitude. Les délais et les phases d’un changement se doivent donc d’être adaptées au type d’évolution et aux besoins des populations impactées. Un compromis doit alors être trouvé entre les impératifs organisationnels et les besoins des salariés afin d’assurer un rythme qui s’adapte aux travailleurs et ne crée pas de période de flottement inutile. Autrement dit, la période transitoire et d’adaptation ne doit pas être trop rapide ou trop diluée au risque d’être anxiogène dans les deux cas.

  • Un regard porté sur la charge de travail supplémentaire nécessairement induite par la transformation organisationnelle est nécessaire, pour permettre aux salariés de conserver une latitude favorable à une adaptation optimale.

En conclusion :

Il est notable de constater le réel investissement dans la conduite du changement opéré par le management de cette équipe. Néanmoins, l’éloignement entre la prescription et les aléas du terrain ont créé des écarts mettant à mal la réalisation des activités et en difficulté les salariés.

Une conduite de changement trop descendante crée des écarts qui seront comblés nécessairement sur le terrain et entraîneront des tensions dans les collectifs. Une méthodologie de conduite de changement intégrant davantage le travail réel et les impacts des changements sur celui-ci, telle que proposée par les consultants CATEIS, est donc nécessaire.